Разработка методики и построение процесса нормирования производственных запасов на буровом предприятии
Клиент
Клиент (на тот момент) – дочернее сервисное предприятие «Лукойла», занимающееся строительством разведочных и эксплуатационных скважин в холодных краях нашей необъятной Родины. Средняя годовая программа строительства составляла свыше 50 скважин I и IV типа (до 4000 и 2700 м соответственно).
Проблема / постановка задачи
Поскольку предприятие было дочерним, у его руководства стояла задача обосновывать объемы и сроки получения денежных средств и товарно-материальных ценностей (ТМЦ) от материнской компании.
При этом было необходимо достаточно оперативно производить не только оценку затрат, но и учитывать различные логистические и иные ограничения:
- сроки заказа ТМЦ в Торговом доме материнской компании (если эти ТМЦ были доступны там) или сроки размещения заказа на открытом рынке (если нет);
- сроки доставки на склад в городе;
- сроки доставки на промежуточные склады с поддержанием соответствующих транспортных запасов;
- сроки доставки на буровые с поддержанием транспортных и аварийных запасов;
- временные ограничения, налагаемые зимним завозом.
Поскольку программа периодически менялась, руководству приходилось регулярно пересогласовывать финансирование и поставки. При этом руководство также регулярно попадало в неприятную ситуацию нехватки выделенных средств.
Руководство Клиента приняло решение наладить процесс нормирования производственных запасов (ПЗ), сделав его (1) достоверным и (2) по мере возможности оперативным. Понимания, как это сделать, у предприятия не было.
Программу на тот момент рассчитывали вручную пожилые уникальные специалисты с использованием нормировочных справочников 1964 г. Западный опыт оказывался совершенно оторванным от реальных процессов предприятия, и, как уже понимает по нормировочным справочникам уважаемый читатель, про ERP речь не шла.
Таким образом, было необходимо:
- Разработать методологию процесса нормирования с учетом всей производственной и логистической специфики – определить, что и как считать и в каких разрезах, откуда и какие данные брать, в каком виде необходимы результаты.
- Формализовать методологию в виде алгоритмизированного бизнес-процесса.
- Создать инструмент для расчета ПЗ для производственной программы.
- Регламентировать разработанный бизнес-процесс и использование расчетного инструмента.
- Обучить сотрудников Клиента использованию этого.
- Провести нормирование производственной программы в текущей версии в качестве пилотного применения.
Выполненные работы
Разработка методологии процесса нормирования
Для разработки методологии процесса было необходимо изучить:
- Процесс подготовки и строительства скважин с детализацией до расходов материалов на их элементы. В свою очередь этот процесс распался на:
- Строительство буровой вышки (вышкостроение).
- Бурение скважины.
- Испытание скважины.
- Процесс снабжения и логистику ПЗ.
При этом возможны различные конструктивные исполнения буровой вышки, скважины и установки испытания. После изучения всего многообразия компонентов Консультанты применили морфологический анализ, создав «конструктор-конфигуратор» отдельного объекта производственной программы. Выглядел он так.
Дальнейшая работа свелась к определению состава и нормативов расхода компонентов, химикатов и материалов на «единицу» конструкции или на погонный метр участка ствола заданного диаметра.
…так мы узнали, что при строительстве скважины используется свыше 4000 наименований материалов.
Дальше оставалось совсем немного:
- описать полсотни скважин посредством конструктора;
- учесть сроки выполнения работ на каждой скважине;
- наложить на эти сроки потребности в ПЗ всех видов;
- укрупнить позиции по всем скважинам;
- наложить логистические ограничения дополнительно к графику строительства.
Создание расчетного инструмента
Консультанты создали в Excel расчетный инструмент, программное обеспечение, которое:
- позволяло определить состав скважин и описать каждую скважину;
- задать сроки;
- «собирало» по нормативам необходимые ПЗ в соответствии с конструкцией каждой скважины и переводило это в текущие цены;
- учитывало логистику;
- агрегировало и выдавало потребности, выраженные в денежных и натуральных показателях.
Формализация и регламентация процесса
Процесс был описан с использованием стандартов IDEF0 и IDEF3 с соответствующим текстовым сопровождением и инструкциями.
и так далее.
Апробация и внедрение
Расчеты, проведенные с использованием нового инструментария в отношении действующей производственной программы, показали большую точность и соответствие действительности, чем предыдущая заявка, рассчитанная вручную.
Они выявили именно ту сумму, которую руководству пришлось «дополучать» последний раз (вместе с эмоциями).
Основные результаты
1. Клиент получил методику, знания и бизнес-процесс, в котором нуждался, но не мог создать самостоятельно.
2. Разработанная методика и модули нормирования начали применяться для бюджетирования деятельности предприятия. Это позволило:
- обеспечить приемлемую для руководства точность определения стоимости запасов и графика выделения и освоения денежных средств;
- объективно, на основе производственной программы, а не «по аналогии» обосновывать объемы финансирования от материнской компании;
- технологизировать расчеты и существенно сократить длительность процесса бюджетирования;
- улучшить имидж предприятия и его руководства в глазах материнской компании.
