Спиральная динамика как инструмент диагностики и постановки целей развития корпоративной культуры организации

Зачем руководителю читать эту статью

Доводилось ли вам менять свою организацию? Наверное, когда-то вы искренне желали построить гуманистическую, красивую, инновационную, адаптивную, эффективную или как-то по-иному «правильную» организацию. Вы слышали и читали про самоуправление, вовлеченность персонала, управление талантами, Agile-трансформацию и многое другое. И даже пытались что-то сделать. Что-то на время удавалось, но потом все возвращалось на круги своя. Почему? Иногда вам хотелось внедрить какой-то управленческий инструмент, но дело не шло или заканчивалось явной имитацией, подменой и искажением смыслов.

Почему? Чего не хватало вашей организации и коллективу чтобы успешно применить это?

Куда развивать организацию в ее текущем состоянии? Какие следующие шаги имеют шансы на успех, а какие - точно нет?

Какие технологии управления и при каких условиях можно внедрять?

Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в статье. 

В статье рассматриваются базовые положения теории спиральной динамики, характеризуются 8 уровней развития сознания и соответствующие им корпоративные культуры и системы управления. Рассматривается проблема постановки нереалистичных целей развития организации, определяется логика ее решения. Демонстрируется применимость спиральной динамики для диагностики и постановки реалистичных целей развития организации.

 

Содержание

1. Базовые идеи Спиральной динамики

2. Модели лидерства и технологии управления

3. Культура как фильтр персонала

4. О целях развития или почему «менеджмент в России не работает»

5. Трудный «русский» переход

6. Что делать

 

В ходе развития организации неизбежно возникает необходимость принимать решения о том, какой она должна быть в плане ценностей, корпоративной культуры, технологий управления и иных аспектов внутреннего устройства. Иногда эти решения принимаются таким образом, что ухудшают существующее положение или создают угрозу самой организации.

Осознанное применение идей Спиральной динамики (далее - СД) позволяет значительно снизить указанные риски.

Методом исследования послужило наблюдение автора – выявление областей комфортной применимости аппарата СД при проведении ряда консультационных проектов.

 

1. Базовые идеи Спиральной динамики

Индивидуальное или коллективное сознание (отдельные люди, коллективы и целые страны) проходят в своем развитии ряд этапов в строго определенной последовательности. Каждый этап описывается своим архетипом – «ценностным мемом», цМемом. цМем – это набор установок (ценностей, смыслов), определяющий менталитет, картину мира, восприятие, выборы и поступки индивида или коллектива. цМемы обозначаются цветами.

Итак, «ценностной мем» (цМем) – устойчивая приоритетно-смысловая конструкция, определяющая способ мышления и восприятия явлений (менталитет, тип сознания, картину мира).

«Он (ценностной мем) представляет собой, во-первых, основные понятия, которые формируют системы и направляют поведение человека. Во-вторых, он оказывает воздействие на все жизненные выборы в качестве основы для принятия решений. В-третьих, каждый цМем может проявляться как в здоровой, так и нездоровой форме. В-четвёртых, цМем представляет собой дискретную структуру мышления, а не просто набор идей, ценностей или мотивов. В-пятых, с изменением условий жизни (состоящих из исторических времён, географического места, экзистенциальных проблем и социальных обстоятельств), он может загораться ярче или тускнеть» [2].

Каждый очередной цМем характеризуется более сложным мышлением и включением навыков предыдущих цМемов.

СД постулирует существование восьми уровней развития сознания – «ценностных мемов», строгую очередность их прохождения, вложенность, характер взаимодействия, возможность поступательного развития и скачкообразного регресса систем, ряд правил и инструментов организационного дизайна [2].

Каковы эти цМемы / способы мышления?

 

Рис. 1. Ценностные мемы

 

цМемы обозначаются цветами, они представлены в Табл. 1. В столбце «Картина мира» кратко описывается восприятие действующих условий жизни носителем цМема. В столбце «Корпоративные ценности» перечисляются коллективные ценности, практики и явления, порождаемые соответствующим сознанием. Также, характеризуя корпоративную культуру, мы воспользуемся идеей М. Розина описывать культуры вопросом «почему мы так поступаем?», - ответы даются в кавычках перед перечислением ценностей по [3].

Раскрывая свойства каждого цМема, мы будем перечислять их от здоровых (более позитивных) к нездоровым (негативным). Однако никакой из цМемов не является ни плохим, ни хорошим. Можно говорить лишь о конкурентоспособности цМема в конкретных ситуациях или условиях жизни.

 

Табл 1. цМемы, картины мира и ценности

Картина мира	Корпоративные культуры и ценности
Бежевый - культура ВЫЖИВАНИЯ
Выживание одиночки во враждебной среде. Приоритеты – жизнеобеспечение, базовые потребности.	Организационного соответствия нет. Неспособность объединяться с другими.
Фиолетовый - культура ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Вместе лучше, чем в одиночку. Племя – группа своих в непонятном враждебном мире. Традиции и ритуалы. Изгнание из племени воспринимается как катастрофа.	«Почему мы так поступаем?» - «У нас так принято»: дружба, защищенность, традиции, ритуалы, соборность, семья, принадлежность к группе, связь, отношения, покорность, конформизм, отрицание изменений и развития, сплетни, межличностные конфликты.
Красный - культура СИЛЫ
Мир – это джунгли, его можно изменить силой. Герой вершит и командует, сторонники идут следом, слабые прислуживают.	«Почему ..?» - «Я так сказал»: энергия, инициативность, героизм, смекалка, свободная воля, власть, демонстрация своего превосходства и неприятие превосходства других, зоны влияния, межгрупповые конфликты, эгоизм, игнорирование интересов других, доминирование, эксплуатация, произвол, импульсивность, краткосрочное мышление, поверхностность, обвинение всех кроме себя, отсутствие чувства вины и стыда.
Синий - культура ПРАВИЛ
Организация – сила для изменения мира. Высшая сила, империя, церковь, иерархия, система сильнее героя, она контролирует, организует и подчиняет мир.	«Почему ..?» - «Таковы правила»: правда, идеалы, смысл, стабильность, точность, порядок, верность, долг, иерархия, структура, подчинение, дисциплина, вина, контроль, грех, самопожертвование, косность, вязкая бюрократия, враждебность к чужим правилам.
Оранжевый - культура УСПЕХА / РЕЗУЛЬТАТА
Мир дает возможности и ресурсы, - используя их, добиваешься большего. Предприимчивый первым видит возможности, использует их и выигрывает.	«Почему ..?» - «Это дает результат»: успех, рациональность, эффективность, улучшение, гибкость, краткосрочные цели, вызов, соревнование, вера в себя, инициатива, предпринимательский дух, готовность к риску, престиж, личные достижения, гонка на выбывание, стресс, бездуховность, демонстрация превосходства, цинизм, погоня за прибылью, потеря смысла.
Зеленый - культура СОГЛАСИЯ
Мир – разный и большой; важны счастье и потребности каждого. «Мы вместе» - совместно менять мир к лучшему и жить счастливо.	«Почему ..?» - «Мы об этом договорились»: терпимость, признание разного, консенсус, приспособление, гармония, диалог, участие, равенство, общность, забота о мире, демагогия, вязкость, низкая энергетика.
Желтый - культура СИНТЕЗА / ТВОРЧЕСТВА
Мир – хаотичный поток изменений, изменчивость и неопределенность являются нормой. Самореализация – возможность каждому найти свое счастье вместе с другими.	«Почему ..?» - «За этим будущее»: индивидуум, самореализация, глобальность мышления и решений, творчество, видение, открытость изменениям, доверие интуиции, обучение, гибкость, способность действовать в рамках всех предыдущих цМемов, отстраненность, жестокость.
Бирюзовый - культура ХОЛИЗМА
Мир – хрупкая, тонко сбалансированная система сил, находящихся в руках человечества. Коллективная самореализация в динамичной связанной среде.	Глобальная гармония, целостное понимание, экологическая этика, ассоциирование себя с миром, трансграничные общества, коллективный разум, самоорганизация.

 

Также в [2] обозначается еще один, «коралловый» цМем, который в настоящее время не проявлен.

Нечетные (теплые) мемы – индивидуалистические, четные (холодные) – коллективистские. цМемы сменяют друг друга через личные и организационные кризисы «я – мы». То, за счет чего происходило развитие, становится через некоторое время главной проблемой, разрушающей организацию. При этом:

• Пропуск этапа развития (перескок) невозможен. Каждый цМем имеет свой характер, но также включает и использует прожитый опыт предыдущих цМемов (этапов развития).
• Развитие может остановиться на любом этапе.
• Регресс может осуществляться целиком или частями системы на одну или несколько ступеней.

Развитие, как личности, так и организации, может остановиться на любом этапе. Регресс может осуществляться целиком или частями системы на одну или несколько ступеней.

Источниками развития или регресса могут быть:

• Внутреннее накопление противоречий (кризис)
• Привнесение извне новых обстоятельств, в т.ч. новым лидером или условиями жизни.

В сознании каждого объекта всегда присутствует несколько цМемов. Они проявляются в определенных сферах деятельности или ситуациях, поэтому никакое сознание не является полностью «одноцветным». Для объектов в устойчивом состоянии на один доминирующий цМем приходится ~50% энергии. Для объектов в стадии кризиса характерны пары индивидуальное – коллективное с примерно равным потенциалом [2].

 

2. Модели лидерства и технологии управления 

Разным этапам развития сознания соответствуют свои характерные модели лидерства и технологии управления как способ лидера добиться желаемого от организации.

Рис. 2. цМемы и соответствующие им технологии управления

 

В таблице 2 автором сделана попытка сопоставить цМемам наиболее известные технологии управления. Многие из этих технологий имеют свои варианты и сочетают свойства соседних цМемов. Поэтому данную таблицу надо воспринимать скорее как континуум, чем как последовательность дискретных ступенек. Появившись на определенном уровне, технология управления может работать еще на 1-2 последующих, трансформируясь и все более становясь проблемой.

 

Табл 2. цМемы, модели лидерства и технологии управления

Модель лидерства	Технологии управления
Бежевый - культура ВЫЖИВАНИЯ
Организационного соответствия нет
Фиолетовый - культура ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Лидер (старейшина, шаман) служит группе. Власть на основе обычаев.	Ручное управление в рамках традиций, авторитет Микроменеджмент Все отвечают за все
Красный - культура СИЛЫ
Лидер (вождь, царь, император) эксплуатирует группу в личных интересах, а группа служит лидеру. Абсолютная власть.	Зоны ответственности / функциональная оргструктура Локальный порядок / лоскутная регламентация Инерционные планирование и организация Ручное реактивное управление: взаимодействия через первое лицо прямые приказы по каждому поводу субъективная или недифференцирующая мотивация (чаще - отрицательная) краткосрочная мобилизация и результат любой ценой Контроль результата к сроку по признаку «есть/нет» Функционально-продуктовый подход и его компоненты: организующая схема описание ценных конечных продуктов отделов и должностей ответственные
Синий - культура ПРАВИЛ
Лидер – организатор, проводник порядка. Лидер отказывается от абсолютной власти и также демонстрирует следование правилам.	Регулярный менеджмент, management by instructions (MBI) и его компоненты: подробная постановка задач делегирование обязывающая мотивация (инд. и колл.) учет контроль Процессный подход и его компоненты: бизнес-процессы регламенты процессные КПЭ Продвинутое функциональное управление: производством запасами MRP, MRP2, ERP базовый финансовый менеджмент CRM Водопадное управление проектами (УП) СМК, TQM Бережливое производство Six Sigma
Оранжевый - культура УСПЕХА / РЕЗУЛЬТАТА
Лидер – вдохновитель, ориентирующий на результат и эффективность.	Стратегическое управление и его инструменты Бизнес-единицы, корпоративное управление Управление эффективностью ССП, управление выгодами, управление портфелями и программами Management by objectives / planning / results (MBO / P / R) и его компоненты: целеполагание SMART / OKR + FAST / OGSM, ССП лидерство конкурентные мотивационные системы (индивидуальные целевые КПЭ, кривая жизнеспособности «20-70-10», up or out, оценка 360°, ассессмент-центры) Управление «новыми» объектами: риск, знания, репутация, вовлеченность… Гибкие методологии / продуктовый подход (Agile) и его инструменты Гибридные методологии УП Агрессивный маркетинг и продажи
Зеленый - культура СОГЛАСИЯ
Лидер – объединитель, миротворец.	Управление идеологией, management by values (MBV), матричное управление Консенсусное (совещательное) управление и его элементы: совещания, опросы, дискуссии фасилитация и коучинг советы, комитеты, матричные структуры Командные КПЭ Устойчивое развитие (ESG) Ценностные методологии УП (PRiSM) Этичный маркетинг
Желтый - культура СИНТЕЗА / ТВОРЧЕСТВА
Лидер – инноватор, интегратор, философ.	Инновационный менеджмент Внутреннее предпринимательство Индивидуальные планы развития Управление талантами Управление знаниями Гибкие графики.
Бирюзовый - культура ХОЛИЗМА
Лидер – идеолог саморазвивающейся системы с максимальным доверием к ней.	XYZ-шаблон «Обеспечивающее» руководство Самоорганизация Замена структуры временно и добровольно исполняемыми ролями Свобода решений.

 

Одним из постулатов СД является то, что пропуск этапа развития (перескок) невозможен. Каждый цМем имеет свой характер, но также включает и использует прожитый опыт предыдущих цМемов (этапов развития).

 

3. Культура как фильтр персонала

В ходе поочередного проживания опыта имеет место интересное явление. Движение по цепочке культур работает как своеобразный фильтр персонала, который «готовит» коллектив к работе в следующей культуре и системах управления.

Рис. 3. Культура как фильтр персонала

Так, в фиолетовой культуре можно встретить различные в плане лояльности категории персонала: открыто воюющих, саботажников, сопротивляющихся, исполнительных, лояльных и, наконец, приверженцев. Отсева персонала не происходит кроме случаев изгнания за что-то экстраординарное.

В культуре силы удаляются открыто воюющие. Их индивидуальная воля входит в конфликт с волей руководителя, и проигравший уходит. Хоть бы и недостаточно зубастый руководитель.

Культура правил выявляет и устраняет саботажников и сопротивляющихся. Отработанный порядок (бизнес-процессы) позволяют быстро вычислить тех, кто ему не следует, и принять формализованные решения по «очищению» системы. Остаются те, кто встроился в порядок.

Культура результата отсеивает просто исполнительных. Управленческие технологии вроде «кривой выживания» и иных рейтингов с отсевом неуспевающих запускают внутрикорпоративную конкуренцию. Остаются те, кто умеет работать на результат.

Культура согласия заставляет признавать разнообразие, договариваться и вытесняет открыто эгоистичных. Остаются те, кто умеет работать на результат и сотрудничать.

Становится понятным, почему организации, находящиеся в фиолетовой и красных культурах не готовы применять подходы «надо выслушать каждого, наказывать нельзя, каждому надо найти подходящие для него задачи и т.д.» Использование этих принципов в «неотфильтрованном» коллективе лишает возможности управлять его неконструктивной (нелояльной) частью, одновременно демотивируя и вытесняя конструктивно (лояльно) настроенную часть. Запускается отрицательная селекция – ситуация, когда конструктивность, обязательность и честность становятся уязвимостями, а не сильными сторонами.

Начинается искажение и подмена смыслов, имитация внешних атрибутов и полное игнорирование сути внедряемых технологий управления на фоне разнообразных конфликтов.

 

4. О целях развития или почему «менеджмент в России не работает»

Наличие определенных этапов, невозможность «перепрыгнуть» сразу в светлое будущее является самым неочевидным для восприятия многими руководителями, искренне желающими построить гуманистическую, красивую, инновационную, адаптивную, или как-то по-иному «правильную» организацию. Руководитель обычно формулирует некое пожелание изменений, предполагающих пропуск 1-2-3 этапов, и даже не подозревая об их существовании. Приведем примеры таких разрушительных установок.

• В «семейной» фиолетовой культуре: «Надоело это болото, устал каждому объяснять очевидные вещи. Надо описать бизнес-процессы, чтобы все работало как часы».
• В красной культуре силы: «Путь все зарабатывают деньги. И бухгалтерия тоже пусть оказывает услуги на сторону. Кто лучше себя покажет – награжу».
• Или: «Давайте развивать сознательность и самоуправление».
• Или: «Офис Microsoft в Японии перешел на четырехдневную рабочую неделю. Производительность сотрудников выросла на 40%, сделаем так же».
• В «бюрократической» синей культуре: «Хватит прикрываться инструкциями, пусть каждый включит мозг, продемонстрирует творческий подход, принесет новые идеи».

Нечто подобное часто происходит во время разработки стратегии. В этот момент на генерального директора и руководящую команду обрушивается масса искушений, подогреваемых недобросовестными «экспертами» и интеграторами, потоком популярно-рекламных статей в СМИ и современной бизнес-литературой:

• сделать «живую» или «бирюзовую» компанию (внедрить «бирюзовые» практики),
• запустить постоянное совершенствование,
• внедрить управление по технологии Objectives and key results (OKR),
• провести Agile-трансформацию и многое другое.

Рис. 4. Прекрасное далеко

В любом случае конечная точка выглядит очень мотивирующей. Под этим прессом руководители нередко демонстрируют склонность описать «прекрасное далеко», объявить его целью развития и разработать прямую последовательность шагов для его достижения.

В дальнейшем эти шаги заканчиваются либо ничем, либо приводят к конфликтам и кризисам внутри организации с откатом к худшему состоянию, чем было до изменений. После этого следуют разочарование и известный вывод «менеджмент в России не работает, у нас свой путь». (Хотя, гораздо правильнее говорить «моя компания не готова, потому, что я как лидер не сделал эту часть своей работы». Но кто так скажет.)

Причина, как мы уже обозначили, состоит в том, что каждая управленческая технология существует в своей (а не в любой) культурной среде. Переход к более высоким культурам напрямую, минуя промежуточные, невозможен. Как следствие, не каждая желанная технология управления достижима за один переход.

 

5. Трудный «русский» переход

Уровень развития корпоративной культуры очень многих (60-70%) российских организаций – часто красный, иногда фиолетовый, еще реже – синий. То, что работает и описывается сейчас на западе, соответствует оранжевому, зеленому и желтому уровням.

Чтобы устранить это отставание, необходимо пройти 2-4 культурных трансформации. Каждая такая трансформация требует своего типа лидерства, смены корпоративной культуры, технологий управления, обновления стратегических приоритетов.

Рис. 5. "Русский" переход

 

Непонимание этих обстоятельств совместно с мощным продающим воздействием информационного фона и приводит многих руководителей к ложным ожиданиям и постановке разрушительных целей вида «перепрыгнуть через пропасть неизвестной ширины».

Из этого следует немного обескураживающий вывод. Свобода решений о направлениях развития культуры и управленческих практик сильно ограничена. Единственная реалистичная цель развития – переход в следующую культуру с разработкой и трансляцией нужной идеологии и смыслов; с последовательной демонстрацией ценностей сверху-вниз; со сменой технологии управления и подбором руководителей, соответствующих внедряемой культуре. (Здесь мы говорим именно про качественное развитие организации и ее систем, а не про количественный рост. Видов стратегических целей, разумеется, значительно больше.)

Рис. 6. Разрушительные и реалистичные цели

Бек и Кован [2] подробно описывают условия, необходимые для осуществления культурных переходов, но это не является предметом настоящей статьи.

 

6. Что делать

Итак, при разработке стратегии в части организационного устройства (культура, структура, целеполагание, технологии мотивации и управления) автор рекомендует среди прочего предпринять осознанные усилия по работе с культурой организации.

1. Диагностировать исходное состояние организации с использованием аппарата СД. Для этого достаточно ответить на вопросы «что нас раздражает в нашей культуре?» и «чего в нашей культуре нам не хватает?», сопоставив ответы со спиралью. В реальности культура организации почти всегда неоднородна как это показано ниже на рис. 7.
2. Понимая начальную точку и желаемое будущее, необходимо увидеть «ширину» перепрыгиваемой пропасти, т.е. количество предстоящих культурных транс­формаций, их характер и смысл. При этом надо понимать, что каждая трансформация займет 2-4 года (при условии целенаправленного воздействия на нее), а принятые ранее решения будут пересматриваться по мере проживания опыта.
3. Разработать план ближайшего культурного перехода, в явном виде определяя его цели, и как именно он будет управляться.
4. Исходя из результатов пунктов 1-3 определять, какие технологии управления подойдут для решения поставленных задач. При этом следует иметь в виду, что внедрение правильно выбранных технологий управления - это один из действенных инструментов работы с корпоративной культурой.

 

Рис. 7. Результат диагностики культуры и визуализация цели ее развития

Если этого не делать, то придется вспоминать известные слова П. Друкера, сказанные им в 2005 г. на заседании комитета по развитию Ford Motors: «Культура ест стратегию на завтрак». Игнорирование управления культурой в ходе разработки стратегии – это фактор риска.

В качестве вывода отметим, что СД является ценным инструментом стратегического управления. Применение положений СД при разработке стратегии развития организации и проведении изменений позволяет решать ряд задач:

1. Диагностировать текущую корпоративную культуру организации или ее частей как отправную точку изменений.
2. Определять диапазон допустимых целей развития организации, ее корпоративной культуры и системы управления. Определять необходимые условия, при которых переход может быть реализован.
3. Определять логику организационных изменений в зависимости от конкретной ситуации (в противоположность универсальным рецептам).
4. Предотвращать постановку заведомо недостижимых для конкретной организации целей.
5. Ориентироваться в потоке известных и новых управленческих технологий, оценивать степень их применимости в конкретной ситуации и сокращать выбор вариантов до приемлемого.

СД зарекомендовала себя как весьма полезный рабочий подход, хорошо понимаемый и принимаемый руководителями.

В завершение отметим, что спиральная динамика – не единственная теория, применимая к управлению стадиями развития организации. Таких теорий немало, они оперируют разными понятиями и по-разному разделяют этапы развития: через смену доминирующих цМемов [2], через роли, осваиваемые организацией [1], через кризисы развития [4], через энтропию и уровни организационного сознания и другие категории. По субъективному мнению автора, спиральная динамика описывает более широкий диапазон состояний и более универсальна, позволяя характеризовать не только культуру организаций, но и вообще любые проявления сознательной деятельности.

 

Список литературы

1. Адизес, Ицхак Кальдерон. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015
2. Бек Дон, Кован Кристофер. Спиральная динамика. Управляя лидерством, ценностями и изменениями в XXI веке. – М.: BestBusinessBooks, Открытый Мир, 2010.
3. Розин, М. // The Human Resources Times | Журнал о людях в бизнесе. 2018. Март, №33
4. Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Jul-Aug. 1988.

 

Первая версия статьи: Тимофеев Т.В., 2021. Спиральная динамика как инструмент диагностики и постановки целей развития корпоративной культуры организации. Сборник материалов II-ой Всероссийской (национальной) научно-практической конференции 2020 г. "HR-ТЕХНОЛОГИИ: СТРАТЕГИИ И ИННОВА­ЦИИ", МГУУ Правительства Москвы, pp: 139-148.