Спиральная динамика как инструмент диагностики и постановки целей развития корпоративной культуры организации

Зачем руководителю читать эту статью

Доводилось ли вам менять свою организацию? Наверное, когда-то вы искренне желали построить гуманистическую, красивую, инновационную, адаптивную, эффективную или как-то по-иному «правильную» организацию. Вы слышали и читали про самоуправление, вовлеченность персонала, управление талантами, Agile-трансформацию и многое другое. И даже пытались что-то сделать. Что-то на время удавалось, но потом все возвращалось на круги своя. Почему? Иногда вам хотелось внедрить какой-то управленческий инструмент, но дело не шло или заканчивалось явной имитацией, подменой и искажением смыслов.

Почему? Чего не хватало вашей организации и коллективу чтобы успешно применить это?

Куда развивать организацию в ее текущем состоянии? Какие следующие шаги имеют шансы на успех, а какие - точно нет?

Какие технологии управления и при каких условиях можно внедрять?

Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в статье. 

В статье рассматриваются базовые положения теории спиральной динамики, характеризуются 8 уровней развития сознания и соответствующие им корпоративные культуры и системы управления. Рассматривается проблема постановки нереалистичных целей развития организации, определяется логика ее решения. Демонстрируется применимость спиральной динамики для диагностики и постановки реалистичных целей развития организации.

 

Содержание

1. Базовые идеи Спиральной динамики

2. Модели лидерства и технологии управления

3. Культура как фильтр персонала

4. О целях развития или почему «менеджмент в России не работает»

5. Трудный «русский» переход

6. Что делать

 

В ходе развития организации неизбежно возникает необходимость принимать решения о том, какой она должна быть в плане ценностей, корпоративной культуры, технологий управления и иных аспектов внутреннего устройства. Иногда эти решения принимаются таким образом, что ухудшают существующее положение или создают угрозу самой организации.

Осознанное применение идей Спиральной динамики (далее - СД) позволяет значительно снизить указанные риски.

Методом исследования послужило наблюдение автора – выявление областей комфортной применимости аппарата СД при проведении ряда консультационных проектов.

 

1. Базовые идеи Спиральной динамики

Индивидуальное или коллективное сознание (отдельные люди, коллективы и целые страны) проходят в своем развитии ряд этапов в строго определенной последовательности. Каждый этап описывается своим архетипом – «ценностным мемом», цМемом. цМем – это набор установок (ценностей, смыслов), определяющий менталитет, картину мира, восприятие, выборы и поступки индивида или коллектива. цМемы обозначаются цветами.

Итак, «ценностной мем» (цМем) – устойчивая приоритетно-смысловая конструкция, определяющая способ мышления и восприятия явлений (менталитет, тип сознания, картину мира).

«Он (ценностной мем) представляет собой, во-первых, основные понятия, которые формируют системы и направляют поведение человека. Во-вторых, он оказывает воздействие на все жизненные выборы в качестве основы для принятия решений. В-третьих, каждый цМем может проявляться как в здоровой, так и нездоровой форме. В-четвёртых, цМем представляет собой дискретную структуру мышления, а не просто набор идей, ценностей или мотивов. В-пятых, с изменением условий жизни (состоящих из исторических времён, географического места, экзистенциальных проблем и социальных обстоятельств), он может загораться ярче или тускнеть» [2].

Каждый очередной цМем характеризуется более сложным мышлением и включением навыков предыдущих цМемов.

СД постулирует существование восьми уровней развития сознания – «ценностных мемов», строгую очередность их прохождения, вложенность, характер взаимодействия, возможность поступательного развития и скачкообразного регресса систем, ряд правил и инструментов организационного дизайна [2].

Каковы эти цМемы / способы мышления?

 

Рис. 1. Ценностные мемы

 

цМемы обозначаются цветами, они представлены в Табл. 1. В столбце «Картина мира» кратко описывается восприятие действующих условий жизни носителем цМема. В столбце «Корпоративные ценности» перечисляются коллективные ценности, практики и явления, порождаемые соответствующим сознанием. Также, характеризуя корпоративную культуру, мы воспользуемся идеей М. Розина описывать культуры вопросом «почему мы так поступаем?», - ответы даются в кавычках перед перечислением ценностей по [3].

Раскрывая свойства каждого цМема, мы будем перечислять их от здоровых (более позитивных) к нездоровым (негативным). Однако никакой из цМемов не является ни плохим, ни хорошим. Можно говорить лишь о конкурентоспособности цМема в конкретных ситуациях или условиях жизни.

 

Табл 1. цМемы, картины мира и ценности

Картина мира	Корпоративные культуры и ценности
Бежевый - культура ВЫЖИВАНИЯ
Выживание одиночки во враждебной среде. Приоритеты – жизнеобеспечение, базовые потребности.	Организационного соответствия нет. Неспособность объединяться с другими.
Фиолетовый - культура ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Вместе лучше, чем в одиночку. Племя – группа своих в непонятном враждебном мире. Традиции и ритуалы. Изгнание из племени воспринимается как катастрофа.	«Почему мы так поступаем?» - «У нас так принято»: дружба, защищенность, традиции, ритуалы, соборность, семья, принадлежность к группе, связь, отношения, покорность, конформизм, отрицание изменений и развития, сплетни, межличностные конфликты.
Красный - культура СИЛЫ
Мир – это джунгли, его можно изменить силой. Герой вершит и командует, сторонники идут следом, слабые прислуживают.	«Почему ..?» - «Я так сказал»: энергия, инициативность, героизм, смекалка, свободная воля, власть, демонстрация своего превосходства и неприятие превосходства других, зоны влияния, межгрупповые конфликты, эгоизм, игнорирование интересов других, доминирование, эксплуатация, произвол, импульсивность, краткосрочное мышление, поверхностность, обвинение всех кроме себя, отсутствие чувства вины и стыда.
Синий - культура ПРАВИЛ
Организация – сила для изменения мира. Высшая сила, империя, церковь, иерархия, система сильнее героя, она контролирует, организует и подчиняет мир.	«Почему ..?» - «Таковы правила»: правда, идеалы, смысл, стабильность, точность, порядок, верность, долг, иерархия, структура, подчинение, дисциплина, вина, контроль, грех, самопожертвование, косность, вязкая бюрократия, враждебность к чужим правилам.
Оранжевый - культура УСПЕХА / РЕЗУЛЬТАТА
Мир дает возможности и ресурсы, - используя их, добиваешься большего. Предприимчивый первым видит возможности, использует их и выигрывает.	«Почему ..?» - «Это дает результат»: успех, рациональность, эффективность, улучшение, гибкость, краткосрочные цели, вызов, соревнование, вера в себя, инициатива, предпринимательский дух, готовность к риску, престиж, личные достижения, гонка на выбывание, стресс, бездуховность, демонстрация превосходства, цинизм, погоня за прибылью, потеря смысла.
Зеленый - культура СОГЛАСИЯ
Мир – разный и большой; важны счастье и потребности каждого. «Мы вместе» - совместно менять мир к лучшему и жить счастливо.	«Почему ..?» - «Мы об этом договорились»: терпимость, признание разного, консенсус, приспособление, гармония, диалог, участие, равенство, общность, забота о мире, демагогия, вязкость, низкая энергетика.
Желтый - культура СИНТЕЗА / ТВОРЧЕСТВА
Мир – хаотичный поток изменений, изменчивость и неопределенность являются нормой. Самореализация – возможность каждому найти свое счастье вместе с другими.	«Почему ..?» - «За этим будущее»: индивидуум, самореализация, глобальность мышления и решений, творчество, видение, открытость изменениям, доверие интуиции, обучение, гибкость, способность действовать в рамках всех предыдущих цМемов, отстраненность, жестокость.
Бирюзовый - культура ХОЛИЗМА
Мир – хрупкая, тонко сбалансированная система сил, находящихся в руках человечества. Коллективная самореализация в динамичной связанной среде.	Глобальная гармония, целостное понимание, экологическая этика, ассоциирование себя с миром, трансграничные общества, коллективный разум, самоорганизация.

 

Также в [2] обозначается еще один, «коралловый» цМем, который в настоящее время не проявлен.

Нечетные (теплые) мемы – индивидуалистические, четные (холодные) – коллективистские. цМемы сменяют друг друга через личные и организационные кризисы «я – мы». То, за счет чего происходило развитие, становится через некоторое время главной проблемой, разрушающей организацию. При этом:

• Пропуск этапа развития (перескок) невозможен. Каждый цМем имеет свой характер, но также включает и использует прожитый опыт предыдущих цМемов (этапов развития).
• Развитие может остановиться на любом этапе.
• Регресс может осуществляться целиком или частями системы на одну или несколько ступеней.

Развитие, как личности, так и организации, может остановиться на любом этапе. Регресс может осуществляться целиком или частями системы на одну или несколько ступеней.

Источниками развития или регресса могут быть:

• Внутреннее накопление противоречий (кризис)
• Привнесение извне новых обстоятельств, в т.ч. новым лидером или условиями жизни.

В сознании каждого объекта всегда присутствует несколько цМемов. Они проявляются в определенных сферах деятельности или ситуациях, поэтому никакое сознание не является полностью «одноцветным». Для объектов в устойчивом состоянии на один доминирующий цМем приходится ~50% энергии. Для объектов в стадии кризиса характерны пары индивидуальное – коллективное с примерно равным потенциалом [2].

 

2. Модели лидерства и технологии управления 

Разным этапам развития сознания соответствуют свои характерные модели лидерства и технологии управления как способ лидера добиться желаемого от организации.

Рис. 2. цМемы и соответствующие им технологии управления

 

В таблице 2 автором сделана попытка сопоставить цМемам наиболее известные технологии управления. Многие из этих технологий имеют свои варианты и сочетают свойства соседних цМемов. Поэтому данную таблицу надо воспринимать скорее как континуум, чем как последовательность дискретных ступенек. Появившись на определенном уровне, технология управления может работать еще на 1-2 последующих, трансформируясь и все более становясь проблемой.

 

Табл 2. цМемы, модели лидерства и технологии управления

Модель лидерства	Технологии управления
Бежевый - культура ВЫЖИВАНИЯ
Организационного соответствия нет
Фиолетовый - культура ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Лидер (старейшина, шаман) служит группе. Власть на основе обычаев.	Ручное управление в рамках традиций. Все отвечают за все.
Красный - культура СИЛЫ
Лидер (вождь, царь, император) эксплуатирует группу в личных интересах, а группа служит лидеру. Абсолютная власть.	Ручное управление. Зоны ответственности. Взаимодействия через первое лицо, прямые приказы по каждому поводу, (иногда негласные) правила для подчиненных, управление задачами. Краткосрочная мобилизация. Результат любой ценой.
Синий - культура ПРАВИЛ
Лидер – организатор, проводник порядка. Лидер отказывается от абсолютной власти и также демонстрирует следование правилам.	Регулярный менеджмент, management by instructions (MBI), бизнес-процессы, регламенты, процессные КПЭ, управление проектами, CRM, ERP, учет, управление запасами, СМК, бережливое производство.
Оранжевый - культура УСПЕХА / РЕЗУЛЬТАТА
Лидер – вдохновитель, ориентирующий на результат и эффективность.	Стратегическое управление, management by objectives (MBO), системы сбалансированных показателей (индивидуальные целевые КПЭ), бизнес-единицы, гибкие методологии управления проектами (Agile), Objectives and key results (OKR), управление риском, личные конкурсы, мотивационные системы, агрессивный маркетинг.
Зеленый - культура СОГЛАСИЯ
Лидер – объединитель, миротворец.	Управление идеологией, management by values (MBV), опросы, дискуссии, фасилитация, рабочие группы, комитеты, матричные структуры, виртуальные команды, командные КПЭ, ценностные методологии управления проектами (PRiSM), этичный маркетинг.
Желтый - культура СИНТЕЗА / ТВОРЧЕСТВА
Лидер – инноватор, интегратор, философ.	Инновационный менеджмент; внутреннее предпринимательство, индивидуальные планы развития, управление талантами, управление знаниями, гибкие графики.
Бирюзовый - культура ХОЛИЗМА
Лидер – идеолог саморазвивающейся системы с максимальным доверием к ней.	XYZ-шаблон, «обеспечивающее» руководство, самоорганизация, замена структуры временно и добровольно исполняемыми ролями, свобода решений.

 

Одним из постулатов СД является то, что пропуск этапа развития (перескок) невозможен. Каждый цМем имеет свой характер, но также включает и использует прожитый опыт предыдущих цМемов (этапов развития).

 

3. Культура как фильтр персонала

В ходе поочередного проживания опыта имеет место интересное явление. Движение по цепочке культур работает как своеобразный фильтр персонала, который «готовит» коллектив к работе в следующей культуре и системах управления.

Рис. 3. Культура как фильтр персонала

Так, в фиолетовой культуре можно встретить различные в плане лояльности категории персонала: открыто воюющих, саботажников, сопротивляющихся, исполнительных, лояльных и, наконец, приверженцев. Отсева персонала не происходит кроме случаев изгнания за что-то экстраординарное.

В культуре силы удаляются открыто воюющие. Их индивидуальная воля входит в конфликт с волей руководителя, и проигравший уходит. Хоть бы и недостаточно зубастый руководитель.

Культура правил выявляет и устраняет саботажников и сопротивляющихся. Отработанный порядок (бизнес-процессы) позволяют быстро вычислить тех, кто ему не следует, и принять формализованные решения по «очищению» системы. Остаются те, кто встроился в порядок.

Культура результата отсеивает просто исполнительных. Управленческие технологии вроде «кривой выживания» и иных рейтингов с отсевом неуспевающих запускают внутрикорпоративную конкуренцию. Остаются те, кто умеет работать на результат.

Культура согласия заставляет признавать разнообразие, договариваться и вытесняет открыто эгоистичных. Остаются те, кто умеет работать на результат и сотрудничать.

Становится понятным, почему организации, находящиеся в фиолетовой и красных культурах не готовы применять подходы «надо выслушать каждого, наказывать нельзя, каждому надо найти подходящие для него задачи и т.д.» Использование этих принципов в «неотфильтрованном» коллективе лишает возможности управлять его неконструктивной (нелояльной) частью, одновременно демотивируя и вытесняя конструктивно (лояльно) настроенную часть. Запускается отрицательная селекция – ситуация, когда конструктивность, обязательность и честность становятся уязвимостями, а не сильными сторонами.

Начинается искажение и подмена смыслов, имитация внешних атрибутов и полное игнорирование сути внедряемых технологий управления на фоне разнообразных конфликтов.

 

4. О целях развития или почему «менеджмент в России не работает»

Наличие определенных этапов, невозможность «перепрыгнуть» сразу в светлое будущее является самым неочевидным для восприятия многими руководителями, искренне желающими построить гуманистическую, красивую, инновационную, адаптивную, или как-то по-иному «правильную» организацию. Руководитель обычно формулирует некое пожелание изменений, предполагающих пропуск 1-2-3 этапов, и даже не подозревая об их существовании. Приведем примеры таких разрушительных установок.

• В «семейной» фиолетовой культуре: «Надоело это болото, устал каждому объяснять очевидные вещи. Надо описать бизнес-процессы, чтобы все работало как часы».
• В красной культуре силы: «Путь все зарабатывают деньги. И бухгалтерия тоже пусть оказывает услуги на сторону. Кто лучше себя покажет – награжу».
• Или: «Давайте развивать сознательность и самоуправление».
• Или: «Офис Microsoft в Японии перешел на четырехдневную рабочую неделю. Производительность сотрудников выросла на 40%, сделаем так же».
• В «бюрократической» синей культуре: «Хватит прикрываться инструкциями, пусть каждый включит мозг, продемонстрирует творческий подход, принесет новые идеи».

Нечто подобное часто происходит во время разработки стратегии. В этот момент на генерального директора и руководящую команду обрушивается масса искушений, подогреваемых недобросовестными «экспертами» и интеграторами, потоком популярно-рекламных статей в СМИ и современной бизнес-литературой:

• сделать «живую» или «бирюзовую» компанию (внедрить «бирюзовые» практики),
• запустить постоянное совершенствование,
• внедрить управление по технологии Objectives and key results (OKR),
• провести Agile-трансформацию и многое другое.

Рис. 4. Прекрасное далеко

В любом случае конечная точка выглядит очень мотивирующей. Под этим прессом руководители нередко демонстрируют склонность описать «прекрасное далеко», объявить его целью развития и разработать прямую последовательность шагов для его достижения.

В дальнейшем эти шаги заканчиваются либо ничем, либо приводят к конфликтам и кризисам внутри организации с откатом к худшему состоянию, чем было до изменений. После этого следуют разочарование и известный вывод «менеджмент в России не работает, у нас свой путь». (Хотя, гораздо правильнее говорить «моя компания не готова, потому, что я как лидер не сделал эту часть своей работы». Но кто так скажет.)

Причина, как мы уже обозначили, состоит в том, что каждая управленческая технология существует в своей (а не в любой) культурной среде. Переход к более высоким культурам напрямую, минуя промежуточные, невозможен. Как следствие, не каждая желанная технология управления достижима за один переход.

 

5. Трудный «русский» переход

Уровень развития корпоративной культуры очень многих (60-70%) российских организаций – часто красный, иногда фиолетовый, еще реже – синий. То, что работает и описывается сейчас на западе, соответствует оранжевому, зеленому и желтому уровням.

Чтобы устранить это отставание, необходимо пройти 2-4 культурных трансформации. Каждая такая трансформация требует своего типа лидерства, смены корпоративной культуры, технологий управления, обновления стратегических приоритетов.

Рис. 5. "Русский" переход

 

Непонимание этих обстоятельств совместно с мощным продающим воздействием информационного фона и приводит многих руководителей к ложным ожиданиям и постановке разрушительных целей вида «перепрыгнуть через пропасть неизвестной ширины».

Из этого следует немного обескураживающий вывод. Свобода решений о направлениях развития культуры и управленческих практик сильно ограничена. Единственная реалистичная цель развития – переход в следующую культуру с разработкой и трансляцией нужной идеологии и смыслов; с последовательной демонстрацией ценностей сверху-вниз; со сменой технологии управления и подбором руководителей, соответствующих внедряемой культуре. (Здесь мы говорим именно про качественное развитие организации и ее систем, а не про количественный рост. Видов стратегических целей, разумеется, значительно больше.)

Рис. 6. Разрушительные и реалистичные цели

Бек и Кован [2] подробно описывают условия, необходимые для осуществления культурных переходов, но это не является предметом настоящей статьи.

 

6. Что делать

Итак, при разработке стратегии в части организационного устройства (культура, структура, целеполагание, технологии мотивации и управления) автор рекомендует среди прочего предпринять осознанные усилия по работе с культурой организации.

1. Диагностировать исходное состояние организации с использованием аппарата СД. Для этого достаточно ответить на вопросы «что нас раздражает в нашей культуре?» и «чего в нашей культуре нам не хватает?», сопоставив ответы со спиралью. В реальности культура организации почти всегда неоднородна как это показано ниже на рис. 7.
2. Понимая начальную точку и желаемое будущее, необходимо увидеть «ширину» перепрыгиваемой пропасти, т.е. количество предстоящих культурных транс­формаций, их характер и смысл. При этом надо понимать, что каждая трансформация займет 2-4 года (при условии целенаправленного воздействия на нее), а принятые ранее решения будут пересматриваться по мере проживания опыта.
3. Разработать план ближайшего культурного перехода, в явном виде определяя его цели, и как именно он будет управляться.
4. Исходя из результатов пунктов 1-3 определять, какие технологии управления подойдут для решения поставленных задач. При этом следует иметь в виду, что внедрение правильно выбранных технологий управления - это один из действенных инструментов работы с корпоративной культурой.

 

Рис. 7. Результат диагностики культуры и визуализация цели ее развития

Если этого не делать, то придется вспоминать известные слова П. Друкера, сказанные им в 2005 г. на заседании комитета по развитию Ford Motors: «Культура ест стратегию на завтрак». Игнорирование управления культурой в ходе разработки стратегии – это фактор риска.

В качестве вывода отметим, что СД является ценным инструментом стратегического управления. Применение положений СД при разработке стратегии развития организации и проведении изменений позволяет решать ряд задач:

1. Диагностировать текущую корпоративную культуру организации или ее частей как отправную точку изменений.
2. Определять диапазон допустимых целей развития организации, ее корпоративной культуры и системы управления. Определять необходимые условия, при которых переход может быть реализован.
3. Определять логику организационных изменений в зависимости от конкретной ситуации (в противоположность универсальным рецептам).
4. Предотвращать постановку заведомо недостижимых для конкретной организации целей.
5. Ориентироваться в потоке известных и новых управленческих технологий, оценивать степень их применимости в конкретной ситуации и сокращать выбор вариантов до приемлемого.

СД зарекомендовала себя как весьма полезный рабочий подход, хорошо понимаемый и принимаемый руководителями.

В завершение отметим, что спиральная динамика – не единственная теория, применимая к управлению стадиями развития организации. Таких теорий немало, они оперируют разными понятиями и по-разному разделяют этапы развития: через смену доминирующих цМемов [2], через роли, осваиваемые организацией [1], через кризисы развития [4], через энтропию и уровни организационного сознания и другие категории. По субъективному мнению автора, спиральная динамика описывает более широкий диапазон состояний и более универсальна, позволяя характеризовать не только культуру организаций, но и вообще любые проявления сознательной деятельности.

 

Список литературы

1. Адизес, Ицхак Кальдерон. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015
2. Бек Дон, Кован Кристофер. Спиральная динамика. Управляя лидерством, ценностями и изменениями в XXI веке. – М.: BestBusinessBooks, Открытый Мир, 2010.
3. Розин, М. // The Human Resources Times | Журнал о людях в бизнесе. 2018. Март, №33
4. Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Jul-Aug. 1988.

 

Первая версия статьи: Тимофеев Т.В., 2021. Спиральная динамика как инструмент диагностики и постановки целей развития корпоративной культуры организации. Сборник материалов II-ой Всероссийской (национальной) научно-практической конференции 2020 г. "HR-ТЕХНОЛОГИИ: СТРАТЕГИИ И ИННОВА­ЦИИ", МГУУ Правительства Москвы, pp: 139-148.