Внедрение процессного подхода, описание и оптимизация бизнес-процессов ГКУ «Централизованная бухгалтерия»

...к портфолио ABS Group arred

 

 

Клиент

Государственное казенное учреждение … автономного округа «Централизованная бухгалтерия органов государственной власти … автономного округа» (ЦБ) – сервисная организация, созданная для осуществления бухгалтерского и казначейского обслуживания (ведения учета и отчетности) органов исполнительной власти (ОИВ) округа.

 

cb_horizon

 

Проблема / постановка задачи

В рамках Программы централизации бухгалтерского учета в округе на момент начала проекта на обслуживание было принято 8 ОИВ. В дальнейшем планировалось принятие на обслуживание еще 24 ОИВ общей численностью свыше 2 тыс. чел., администрирующих 90% расходов бюджета края.

Программа продвигалась медленно, график  принятия ОИВ на обслуживание находился под угрозой срыва. Помимо прочего, обслуживание уже принятых ОИВ осуществлялось с ошибками и нарушениями нормативных сроков.

Все это приводило к конфликтам, необходимости переделывать часть работы, переработкам сотрудников, подрывало имидж организации, а также вызывало встречный саботаж ОИВ, которым было необходимо расставаться с собственными бухгалтериями.

Сама ЦБ была создана незадолго до этого и оптимально наладить работу в условиях стремительно нарастающей нагрузки и недоукомплектованности штата просто не успевала.

Директор ЦБ, весьма прогрессивный руководитель, предполагал, что будет целесообразным формализовать бизнес-процессы.

 

Выполненные работы

1. Проведенная экспресс-диагностика подтвердила корневые проблемы:

Понятно, что лучше всего процесс знает сам исполнитель этого процесса. Но проблема заключалась в том, что многие бизнес-процессы выполнялись сотрудниками по-разному (да, в бухгалтерии это тоже возможно), а «эталонных» процессов на тот момент не было.

Возникла задача сконструировать необходимые процессы силами самих исполнителей.

Было принято решение о внедрении процессного подхода и разработке системы процессов ведения бухгалтерского (бюджетного) учета и формирования бухгалтерской (бюджетной) отчетности в ЦБ.

 

…И тут грянули первые серьезные ограничения в связи с Covid 19 (события разворачивались в январе 2020 г.). Появилось понимание, что проект придется проводить дистанционно. Забегая вперед скажу, что мы даже нашли в этом свои плюсы, и это не возможность работать из дома, а кое-что другое (см. дальше)...

 

2. Обучение сотрудников ЦБ.

Первое, что было сделано - это обучение команды Клиента по двум направлениям:

Дело в том, что процессный подход - это не столько рисование процессов, сколько смена мышления с функционального «я делаю однотипные операции» на процессное мышление взаимной обязательности «мы все клиенты и поставщики друг другу и обмениваемся ясно оговоренными результатами, персонально отвечая за эти результаты».

Обучение проводилось в несколько раундов в течение всего проекта.

Общий подход основывался на двух идеях:

 

3. Для определения состава бизнес-процессов:

 

cb_proc_strmod_b

 

Это позволило планировать дальнейшую работу и распределить ее по ответственным - владельцам процессов.

 

4. Разработка описаний бизнес-процессов и регламентация

Были разработаны описания 16 бизнес-процессов (7 основных, 4 вспомогательных, 5 процессов управления) включая документы второго уровня и показатели качества процессов.

Так выглядит карточка бизнес-процесса:

 

cb_sipoc_card_b

 

Так выглядит фрагмент схемы бизнес-процесса:

 

cb_sipoc_proc_b

 

После разработки, сквозного просмотра и согласования схем всех процессов, каждый процесс (в ходе длительных обсуждений) получил табличное описание, содержащее подробные требования ко входам и выходам процессов: по содержанию, форме, способу и времени предоставления.

 

По сути, это было конструирование бизнес-процессов и всех сопутствующих решений силами сотрудников при методическом сопровождении консультантами.

Сотрудники сами создавали, улучшали и согласовывали технологию своей работы.

Коллеги из разных отделов получили возможность высказаться и быть услышанными. Были обсуждены как уже хорошо известные проблемы, так и риски рассматриваемых вариантов.

Все решения были объединены в регламенты соответствующих бизнес-процессов, разработаны документы второго уровня (рабочие формы, типовые шаблоны, чек-листы).

И все это специалисты Клиента сделали своими руками! Консультанты не написали ни одного регламента.

 

Что же делали в течение этих девяти месяцев консультанты? Если коротко - задавали курс и работали с командой Клиента:

 

Основные результаты

1. Клиент получил возможность для качественного выполнения ЦБ программы централизации бухучета - была выстроена функционирующая формализованная система бизнес-процессов.

 

2. Организационные изменения.

 

3. Культурный сдвиг.

Сотрудники стали хозяевами своих процессов. Произошло изменение риторики в обсуждениях группы, - от начального стеснения и неуверенности в произнесении «процессных» терминов до четкой процессной логики дискуссий в дальнейшем. Оно и понятно – это они сделали свои процессы!  J

 

…И о неожиданном плюсе дистанционного взаимодействия. Оно заставило нас переформатировать несколько крупных мероприятий в еженедельные такты взаимодействия. Плюс «домашние задания» между тактами. В свою очередь, это сделало воздействие на сознание руководящей команды весьма регулярным. Как следствие получившийся режим позволил изменить сознание участников сильнее, чем меньшее количество более крупных мероприятий.

 

А в каком состоянии бизнес-процессы в вашей организации?

 

 

...к портфолио ABS Group arred

 

 

(916) 016 4 777